管理类/经济类联考
传奇人物英国银行家和金融家内森·罗斯柴尔德(Nathan Rothschild)曾说，赚大钱的时机是炮弹降落港口而非小提琴在舞厅演奏的时候。罗斯柴尔德明白，环境越不可预料，机会就越大——但前提是，你得拥有利用这些机会的领导技能。
通过研究发现，如果领导者能掌握并协调使用：预见、挑战、阐释、决策、协调和学习这六项技能，就能战略性地思考并有效地驾驭未知状况。这些技能中的每一项都有领导力著作专门论述过，但这些书籍通常是孤立地讨论，极少把它们放在高风险和充满不确定性的特定环境中，而这些环境通常可以铸就或者瓦解公司或职业。
预见
大多数组织和领导者都不善于发现在他们业务边缘的模糊风险和机会。众所周知，Coor啤酒的管理者就很晚才看到低碳啤酒的趋势。乐高的管理层错失了游戏和玩具领域的电子革命。相反，战略性领导者随时保持警惕，通过审视环境变化的信号来锤炼自己的预见能力。
如何提高你的预见能力：●通过与客户、供应商和其他合作伙伴交谈来了解他们的挑战。●通过市场调查和商业模拟来了解竞争对手的观点，评估他们对新活动或者产品的反应，预测潜在的破坏性报价。●运用情境计划来想象未来的各种可能，并为不可预料之事做准备。●研究快速成长的竞争对手，检查他采取的哪些行动让你困惑。●列出你最近流失的客户并找出原因。●出席其他行业或者其他职能部门的会议和活动。
挑战
战略性思考者质疑现状。他们挑战自己和别人的假设，鼓励不同视角。只有在通过很多视角认真考虑并检视了问题之后，他们才采取决定性行动。这需要耐心、勇气和开放的心态。
如何提高你的挑战能力：●专注于问题的根源而不是现象。运用丰田创始人丰田喜一郎的“五个为什么”方法。(“这个月产品退货率提高了5%。”为什么?“因为产品间歇性地发生故障。”为什么?等等)●列出一些你所在行业里存在已久的假设，并问不同的人这些假设是否成立。●通过举行一些“安全区”会议鼓励讨论，在这些会议上公开的对话和冲突都是被预期并受欢迎的。●创立一个以质疑现状为目的的轮流职位。●在决策过程中加入反对者，以便让挑战早日浮出水面。●从不会直接被决定影响的人那里获取意见，他们对决定产生的反响可能是一个很好的视角。
阐释
不可避免地，对正确道路提出挑战的领导者将会引出复杂和冲突的信息。这就是为什么最好的领导者还要善于阐释。你应该综合所得信息，而不是条件反射地去看或听自己预期的东西。你需要识别模式，从含糊中找到出路和新见解。芬兰前总统巴锡基维(J. K. Paasikivi)喜欢说：智慧源自于识别事实、并加以辨别和重新思考，直至提示其隐藏含义。
如何提高你的阐释能力：●在分析模棱两可的数据时，列出你观察到的至少三种可能的解释，并邀请不同的利益相关者提供观点。●强迫自己既关注细节又着眼大局。●积极寻找缺失的信息和证据来驳斥你的假设。●用定量分析来补充观察。●离开一下——去散个步、看艺术品、放一些非传统的音乐，打乒乓球来促使自己有开放的心态。
决策
在不确定时期，决策者们可能不得不在没有完整信息的情况下做出艰难的决定，而且他们通常需要很快做出决定。但是战略性思考者一开始就坚持多种选择，并且不过早受困于简单的做或不做的选项。他们不莽撞行事，而是遵从一套行为准则，这套准则平衡了精准和速度、考虑了各种因素的权衡和长短期目标。最后，战略领导者必须有勇气坚持自己的信念，这源于他们有一套严密的决策流程。
如何提高你的决策能力：●重构二元决定，坦率地问自己的团队：“我们还有什么别的选择?”●把大的决策细分成小块，理解其组成部分，从而更好地看到非预期的后果。●根据长期和短期项目定制你的决定标准。●让别人知道你在决策过程中处于什么阶段。你是否仍在寻求不同的想法和讨论?还是你已经在决策和选择的结束阶段?●决定哪些人需要直接参与进来，谁会影响到决策成功?●考虑试行或实验计划而不要采取大的冒险行动，进行阶段性的投入。
协调
战略性领导者必须善于找到共同点，得到拥有不同意见和目的的利益相关者的认同。这需要领导者积极拓展。成功取决于主动沟通、建立互信以及频繁参与。
如何提高你的协调能力：●尽早并且经常沟通，以防止组织中出现两个最常见的抱怨：“从来没有人问过我”和“从来没有人告诉过我”。●确认内外部的关键利益相关者，画出他们在你的倡议中的位置，准确找出利益不一致的地方。寻找隐藏的日程或者联盟。●运用结构化有促进性的谈话来暴露有误解或者受抵制的领域。●直接找到抵制者，了解他们的顾虑并进行相应处理。●在开展你的计划或战略时，谨慎关注利益相关者的立场。●认可并奖励支持团队协调的同事。
学习
战略性领导者是组织学习的焦点。他们推行一种探索精神的文化，在成功和失败的结果中都找出教训。他们以一种公开的、有建设性的方法研究自己和团队的失败，找到其中隐藏的教训。
如何提高你的学习能力：●制定行动后的回顾计划，记录重大决定或者里程碑事件中学到的教训，广泛交流由此带来的洞见。●奖励那些尝试了值得赞赏的事情但结果却失败的经理。●开展年度学习型审核，来查找决策和团队互动在哪些方面可能存在不足。●确认哪些动议没有达到预期的效果，查找根本原因。●创立一种重视探索精神并视错误为学习机会的文化。
成为一个战略性领导者意味着要找出自己在上述六项技能中的不足，并去克服这些不足。研究显示，在某一技能上的优势并不能轻易抵消在另一技能上的不足，所以系统性地优化所有六项技能非常重要。
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